2019年12月8日晚,曹升老师在创业邦21天重塑商业模式特训营中,分享了《闪送商业模式16步解析》,以下内容摘自本次分享。

　　对于创业公司和小公司来说,活下去是第一位的,小公司没有战略。太复杂的商业模式不适合在这个阶段讲,我们今天来讲讲最简单的商业模式。

　　这一下就变得简单多了。但是,这毕竟还是概念,怎么能够去理解跟执行?怎么落地?

　　也就是说,这个需求是伪需求。我们认为有需求,其实用户并不愿意为此而买单,这就叫没有用户需求。

　　其实用户是有需求的,但是他的付费意愿度不高,导致了整个商业模式是亏钱的,这叫没有经营利润。

　　有用户需求,也有商业利润,但是我竞争不过人家,所以我最终还是要垮掉,这叫没有比较优势。

　　早期阿里做来往花了很多钱,马云也亲自上阵。对不起,没有用户需求,所以它连起步阶段都没走出来就死掉了。

　　后来来往团队又改名换姓去做钉钉了,钉钉是为企业级用户做服务的,大批量的需求就来了。

　　不管是摩拜还是ofo,用户都是愿意体验的,满意度也还不错。因为方便了出行,下了地铁之后本来要走15分钟,骑车就只需要几分钟。

　　同时,用户把它当成了公共交通产品,跟地铁公交车一样的性质,支付意愿度很低,不愿意付很高的费用,所以共享单车企业就没有经营利润。

　　摇摇招车曾经在北京形成优势,把北京机场给垄断了。而且有真格基金、红杉资本这么强有力的投资,最后还是竞争不过滴滴。

　　同样是做专车,滴滴就活下来了,而且变成最大了,摇摇招车就死了,这就是没有比较优势。

　　同城快递是次日达,第2天送到。在商业运营模式上是统收,先去收件,收完之后统一物流集中在一起去配送。因为运送成本比较高,还限定了起送价。

　　闪送创始团队有一个假设,跑腿市场上似乎还有没有被满足的需求。什么需求没有被满足?效率优先。

　　什么叫品质敏感型?用户更愿意在一小时之内送达,更愿意为此而付费,对一个小时送到的品质非常敏感。

　　什么叫需求导向型?说白了一句话,找增量需求。增量来自于什么?现在消费者不满意的,尚未被满足的那部分需求。

　　竞争导向型是什么?找存量需求。我比竞争对手在某一方面做得好,我就能把对这方面比较在意的客户给抢过来。

　　成本领先型面对的是什么?价格敏感型客户。同时自身的运营能力比较强,否则成本是压不下来的。

　　解决方案型针对的是价格不太敏感型的客户,他们往往是方案定制,替代品少,所以对于价格是不够敏感的。

　　商业机会的底层逻辑来自于两组概念,要么需求导向,要么竞争导向;要么成本领先,要么解决方案。

　　第1个是需求导向型,有增量市场。在次日送达之外,大家对1小时送达是有需求的。关键在于我们能不能把这些需求给找出来,同时让用户愿意付费。

　　为什么其它的同城快递不愿意接这样的单子?既然有这么好的市场,为什么它们不接?因为负担不了运营成本。它们没有用众包的方式,所以成本有没有领先。

　　我现在有个想法,抓紧把产品做出来,做完之后再到市场去卖,然后找客户去用,来看真实的产品反馈。

　　在产品还没做出来之前,要进行产品市场需求的匹配,看看市场是不是真的有需求?

　　我的需求经过验证过之后,再去想办法做一个最小版的、特别粗糙的、能够满足客户最基本需求的产品拿到市场上,再去检验。

　　按道理说,我们应该做一个成熟的产品出来。闪送没有按常规来,直接做了一个PC端的页面,然后就到网上去招揽客户了。

　　客户打来电话,提出需求,他们就发短信给几个闪送员。谁愿意去送就接单了,然后想办法按时送到。整个过程其实是用手工进行操控的,不是软件操控的。这就叫PMF。

　　实话实说,PMF意味着完全没有一个成熟的产品,拿手工在模拟真实的产品,但是它验证了是不是真有需求。

　　我们今天准备跟另外一个客户签协议,那个客户希望我们今天送个样品过去,如果这个样品送不到,会影响到我们签协议。所以,你今天帮助我们同城速递过去,真是解了我们的燃眉之急。

　　因为客户我们帮助客户解决了燃眉之急,节省了更大的一个成本,创造了更大的利益,所以客户才愿意付费。这个需求是真实的。

　　第1个,本来是手工接电话,必然要变成一个软件来处理客户需求。否则有100个人打来电话,这个电话就爆掉了,用户体验会极差。

　　整个五环大家知道,东西向大概是25公里,南北向是26公里,大概是25×26公里范围。

　　分成九宫格,每一个小格子都是小于9公里×9公里的。理论上讲,有客户打电话来下单,只要九宫格的每个小格子里面都有一个闪送员在等待指令,那闪送就可以进行交付了。

　　只要有一个人在九宫格里面,只要不在边边角角上,任何一个点打电话来,闪送员与客户之间的直线公里,就意味着取件是小于12分钟的。

　　然后根据客户要求,从海淀送往朝阳还是送往大兴,不同单子时间长短不同(客户预期值也不同)。有的会超过一个小时,有的会低于半个小时,平均下来这样的一个送达时间,大概是45分钟左右。

　　有了,MVP也有了,下一步干什么?下一步就开始看实际的增长了。非常厉害,闪送在前18个月周增长是20%。周增长20%是什么概念?

　　硅谷大概有一个经验数据,也不一定准确,说周增长10%就算超级优秀的企业了。闪送周增长20%,于是在上线三个月之后,就拿到了鼎晖投资的400万美元A轮融资。

　　好多公司的产品质量是不错的,但是营销成本太高,收入减去营销成本导致是负的,所以就死于现金流了。

　　闪送的客户是谁?对同城快递不满意的人群。他们是需求导向型的,对品质比较敏感,支付意愿度比较高。说白了,对同城快递有需求,但是对次日送达不满意的,就是闪送的客户。

　　客户为什么买?(3大可视化的客户利益)大部分公司死在这里,产品功能很多,但是它不能言简意赅地告诉消费者,我们给给你带来哪些客户利益?

　　这一点我要特别强调一下,我们绝大多数中国的创业者在客户利益上都是极其欠缺的,别说及格分60分了,我看见的大多数连30分都不到。

　　客户买的是什么?(2大直接消费理由)客户买的是快和安全。一小时送到,同时我这个货不会丢。

　　除了这两大直接消费理由之外,肯定有其它的需求,只不过在早期的时候闪送顾不上其它的,要先把快和安全这两点给打透。

　　我就爱吃马兰拉面,我不爱吃日本拉面。可是新一代的消费就不一样了,他们的消费动机很多不在功能和情感上了,在服务和内容上。

　　举个例子,比如失重餐厅。失重餐厅的餐食就一定好吃吗?好像也没有好到哪里。它的送餐是从空中有个滑道过来的,情侣和小朋友们特别喜欢,就餐体验好。这就是服务消费。

　　海底捞在抖音里面的一些内容就是决策引导,刷到抖音里的一些奇怪吃法,有一些人就会迫不及待地去海底捞尝试一下。

　　闪送客户的消费理由是什么?闪送一方面是功能消费,送东西到达目的地。另一方面是服务消费,一小时内送达,比一般的服务标准高。

　　学过KANO模型的人,很容易看出来,功能消费是一个必备需求,服务消费是一个魅力需求。

　　除了发件人之外,收件人也在关心这件事。如果是一个单位,这里面还影响到好几个人。所以,实际上每一单都可能有4~5个这样的利益相关人。

　　他们认为你可能一个小时要送到,你45分就送到了,自然就有了口碑。只要你产品质量好,服务质量好,实际上的口碑是可以穿透4~5个人的。

　　因为它每送一单都能带来两三个以上或者四五个以上的利益相关人。这些人对闪送都有了解:这叫闪送,质量真好。口碑就出来了。

　　随后客户的需求开始扩展了,除了燃眉之急,客户可能还需要传情达意(我想送一个生日蛋糕给女朋友),或者锦上添花(本来是一天都可以送到的,现在我想一个小时送到)。

　　送样品给另外一个客户,当然是B端客户了,但是以C端的名义展示出来,所以从C端移到了B端,用户需求就逐渐地进行延伸了。

　　比如滴滴这样的,无论是司机端过量还是乘客端过量,都会产生差的口碑。所以,滴滴希望司机跟乘客是相对比较匹配的,同步进行规模化成长。

　　九宫格里面的某一个企业大户一次发20个闪送业务,订单发完之后,就会把某一个小格子里面的闪送员全部给吸走了。

　　端的客户散量小不太好控制,比较分散,但它也有好处,品控相对容易。闪送一单30块钱左右,明显比一般同城快递客单价高多了,差不多是前者的三倍。通过这些能看得出来,闪送在增长管理上还是有一套的。这也是为什么闪送在成立两年之后就开始盈利的原因,差不多每年保持300%的增长。

　　从0~1,产品上线年到了盈亏平衡点;从10~100,目前的阶段面临更大的挑战。

　　一开始仅仅是个工具帮你送东西,现在的送东西可不是同城物流这么单纯,实际上是新零售的一个触角。

　　比如你买了海鲜之后,谁帮你送?有些海鲜店就挂了一个标记,我是由闪送来帮我1小时送达。下班前买,晚上回家就可以做成菜。

　　可是除了闪送帮你送,难道京东就不送了吗?天猫就不送了吗?盒马鲜生就不送了吗?美团外卖就不送了吗?巨头们就都过来了。

　　实际上它的挑战非但没减轻,反而更大了。尽管它是目前同城速递中的第一,但是竞争对手反而变得更多更强大了。

　　闪送现在虽然发展得还不错,但是阿里、京东、美团这些巨头已经在同城物流上的布局,加上它们所送的商品的品类本身,毕竟送货还是工具,是手段,我送什么东西才是目的。

　　客户是谁?当初的客户冲着什么来买的?快和安全。那个时候容易找到客户是谁,对同城快递不满意的客户。

　　现在不一样了,因为不仅仅是燃眉之急,还有传情达意上来了,客户群其实就变了。

　　大家现在看到了,闪送不仅仅是跟顺丰在进行竞争,它实际上已经在是跟本地生活服务商竞争了,所以这个竞争还是蛮激烈的。什么叫对友?

　　对友可能是金融机构,还有可能是服务商,还是新零售商,应该有很多机会。六、闪送商业模式16步解析逻辑图

　　商业模式对小公司来说重要性没有那么高。“麻雀虽小,五脏俱全”这种做法是错误的。只要抓住其中的几个关键成功要素就可以了。

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